動態(tài)焦點
【百道編按】經(jīng)歷這次疫情，很多重心完全在實體的書店強烈意識到布局線上、發(fā)展線上的緊迫性和必要性。如果僅僅靠拼折扣，先進者早已在彼處撕殺得人仰馬翻，后進者除非錢多人傻，否則何以能插足其間并打出一片天地來？2020年1月由中發(fā)協(xié)和百道網(wǎng)主辦，時代出版?zhèn)髅焦诿澲摹?020中國書店大會”討論的核心議題是“書店重做與高質(zhì)量發(fā)展”。我們加快整理出廣東新華發(fā)行集團股份有限公司總經(jīng)理何寶賢在大會上的演講“電商重做：網(wǎng)絡(luò)書店紅海之中實體書店還能如何做電商？”，并希望廣東新華的經(jīng)驗對于更多的實體書店發(fā)力線上有所啟發(fā)和幫助。以下為演講全文。
廣東新華發(fā)行集團股份有限公司總經(jīng)理 何寶賢
我們起步很晚，2018年下半年才開始，運行才一年半。我想就一年來的探索和實踐和同行分享體會。我要講的其實就三點：電商困惑、電商重做、探索盈利模式。
電商困惑
做電商是找死，不做電商是等死
出版、發(fā)行大部分都不賺錢，錢都被誰賺走了？都被平臺賺走了，被技術(shù)公司賺走了，被背后的推手賺走了。從出版社來講，能保持微利就不錯。隨著電商平臺的發(fā)展，出版社做電商現(xiàn)在保持微利也有困難，因為要想達到一個網(wǎng)上銷售高度，就需要不斷讓利。大家有一個共識，做網(wǎng)上書店要規(guī)模很容易，就是不斷地投入，不斷地讓利，商業(yè)模式很簡單，但怎么賺錢很難。
廣東新華做電商已經(jīng)沒有領(lǐng)先優(yōu)勢了，也沒有專業(yè)人才。作為一個網(wǎng)絡(luò)電商，玩法就是“新”，新時代、新人才。背后的玩法，營銷方式不斷迭代，還沒學(xué)會它又變了，因此傳統(tǒng)的新華書店、新華人是很難跟上節(jié)奏、把握其中規(guī)律的。
電商對場地的要求也非常高，5萬平米才能支撐40億的銷售。廣東新華物流基地不大，因此這是我們發(fā)展電商自身條件的一個限制。
網(wǎng)上書店的發(fā)展的確刺激了整個行業(yè)圖書市場的發(fā)展，它有一些新玩法顛覆了我們行業(yè)的市場規(guī)則，就是無底線的打折讓利，這應(yīng)該說也是當(dāng)前中國出版之痛。廣東新華想做電商猶豫了三四年，很難，但是又不得不做。因為我們是在上市公司里，如果做電商追求規(guī)模投入很大，虧本很大，上市公司報表會很難看。
實體零售書店銷售從16年開始一直在下降，整個網(wǎng)絡(luò)銷售已經(jīng)占到2/3的市場。如化工出版社，它的網(wǎng)上銷售占到整個銷售的93%，線下實體銷售連10%都不到。廣東新華這幾年線下零售略微增長，但這是在我們不斷改造升級舊門店，不斷開新門店的基礎(chǔ)上才維持略有增長的水平。實體書店的銷售壓力非常大。
現(xiàn)在是個移動互聯(lián)的社會。如果我們不上網(wǎng)，不融入互聯(lián)網(wǎng)的思維，那我們可能就會被淘汰，因為很多年輕一代的消費者就是在互聯(lián)網(wǎng)消費。從這個層面來講，新華書店出版業(yè)發(fā)行的主渠道、主陣地的地位恐怕就不保了，我們會被讀者拋棄，我們也會被出版社拋棄。所以，我們不做又不行。但是我們很看好將來網(wǎng)上書店的價格體系的規(guī)范化管理，特別是2019年初中宣部又下發(fā)了關(guān)于加強新華書店網(wǎng)絡(luò)發(fā)行能力建設(shè)的意見，以及電子商務(wù)法進行網(wǎng)上書店的管理和監(jiān)管。中宣部下發(fā)的這一文件非常好，做了細致的實地調(diào)研，為小電商利益去設(shè)計的，給了我很大啟發(fā)。
這是非常好的趨向。
我在想，哪一天我們行業(yè)的價格體系規(guī)范化之后，網(wǎng)上書店是不是就可以盈利了呢？當(dāng)然，有了盈利的可能性，如果我們沒有開網(wǎng)上書店，那就錯失商機了。所以，不得不開。
我們只有兩條腿走路，把握和把控好實體書店的主渠道、主陣地，和線上主渠道、主陣地，才能在未來立于不敗。
電商重做
做電商，不只是電商
對廣東新華來說不是重做，因為我們之前沒做過，只能是在人家的經(jīng)驗基礎(chǔ)上創(chuàng)新、調(diào)整我們的策略，要因時、因地、因人而異，要結(jié)合我們的實際情況來做。我們新華書店系統(tǒng)最核心的競爭力在哪里？一是遍布全省的實體書店經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，這是其他行業(yè)比不了的。二是我們有專業(yè)的挑書選書的人才，現(xiàn)在書很多，賣什么書給讀者，這是一個大學(xué)問。這是新華書店系統(tǒng)這么多年來積累下的優(yōu)勢，把網(wǎng)上的優(yōu)勢和新華系統(tǒng)傳統(tǒng)的優(yōu)勢結(jié)合起來，恐怕就是我們做電商非常好的思路。
因此，“做電商，不只是電商”包括以下三個方面，第一就是網(wǎng)上書店，第二是線上線下，第三就是自建平臺，主要是對細分市場的重要客戶，比如館配市場，黨政圖書和中小學(xué)生教輔的咨詢服務(wù)，以及新媒體營銷。
我們的目標(biāo)是：1.打造全域優(yōu)勢；2.打通線上線下；3.體驗消費互動轉(zhuǎn)化；4.用戶數(shù)據(jù)充分整合，開發(fā)周邊產(chǎn)品銷售的網(wǎng)絡(luò)發(fā)行能力。
很多人問我開網(wǎng)上書店是要規(guī)模還是要盈利？我說都想要，但很難做到。
我們現(xiàn)在做電商，第一，沒有出版資源，沒有出版優(yōu)勢，我們不可能做出版商的模式，第二，沒專業(yè)技術(shù)人才，技術(shù)第三方平臺我們也做不了。第三，現(xiàn)在也不能做大而全的，因為浙江、四川兩家新華已經(jīng)遠遠走在前面，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟就是越大越強勢，大魚吃小蝦淘汰的過程。我們跟在他們后面走不可能有優(yōu)勢。
因此，我們選擇了深耕地方市場，專做少兒精品。我們希望通過少兒市場的小切口，取得大成效，以網(wǎng)店營銷鍛煉團隊，推動整個集團電商業(yè)務(wù)的發(fā)展。我們是一個集團化的公司，要打造各個縣市子公司的網(wǎng)上銷售能力，這樣集團化的優(yōu)勢就出來了，為線下業(yè)務(wù)賦能。另外，我們做產(chǎn)品是做小而專的品類，希望做到大的輻射。做小的精品吸引高質(zhì)量的客戶群之后打造周邊產(chǎn)品，也即在細分市場做出流量之后進一步做好周邊多元化的經(jīng)營。
為什么選擇少兒？因為少兒底盤很大，增幅也非常大。另外，少兒圖書表面上是小孩在看，0-6歲，7-14歲，但是背后的買家是80后、90后的年輕一代，他們的消費能力非常強，也習(xí)慣在網(wǎng)上消費。我們選擇這個切入點，市場基礎(chǔ)好，直接的圖書銷售會有增長。我們也可能抓住背后真正的買單者，開發(fā)適合他們的一些周邊產(chǎn)品。
我們集團開了四家網(wǎng)店，采用了差異化的經(jīng)營，我們天貓主店是圖書專營店，是少兒+家庭教育+孕產(chǎn)；音像天貓店是青少+名著；教圖天貓店是工具書+課外讀物，中小學(xué)教輔，這是一個剛性的需求。另外，我們還做了一個小型綜合的集團京東店。
開網(wǎng)上書店關(guān)鍵是營銷，營銷策略很重要，怎么樣少花錢做營銷？我給我們網(wǎng)上書店的目標(biāo)是少投入、大產(chǎn)出?？刂坪猛度氘a(chǎn)出比，這是一門大學(xué)問。因此，第一我們要聚焦重點社，聚焦重點品種。一年來我們有5家出版社的銷售碼洋超過一千萬，11個品種每套超過10萬冊。第二我們打造嚴(yán)選書單，頭部產(chǎn)品本來就是暢銷產(chǎn)品，有利于引流，重點是跟出版社共同打造腰部產(chǎn)品，我們希望腰部產(chǎn)品是總代理制，我們跟出版社齊心協(xié)力，把它共同打造成頭部產(chǎn)品，盈利模式就是降低采購成本，在腰部產(chǎn)品產(chǎn)生盈利空間。
我們對網(wǎng)店實行跟實體書店相類似的門店定位表，0-6歲一個階段，7-14歲一個階段，賣哪個品類是有嚴(yán)格規(guī)定的，不是網(wǎng)上營運總監(jiān)想賣什么書就賣什么書，要符合我們發(fā)展的大方向。頭部產(chǎn)品引流，腰部產(chǎn)品利潤不能低于30%，尾部產(chǎn)品作為利潤補充。其實就是打包銷售，用爆品引有需求的尾部產(chǎn)品銷售，因為尾部產(chǎn)品的利潤相對比較高，而頭部產(chǎn)品競爭激烈、折扣公開，在哪個店賣多少錢是透明的。
另外，在內(nèi)部的機制管理上，作為新華書店系統(tǒng)體制要創(chuàng)新，我們選擇一個新的項目組的方式操作。整個收入跟銷售、投入控制比例掛鉤。崗位小組化、績效數(shù)據(jù)化，職位等級化，獎罰透明化，店鋪等級化，產(chǎn)品精細化，費用比例化。
2019年銷售1.47億，其中雙11銷售1200萬碼洋，天貓童書第9名，當(dāng)天不停有少兒出版社的社長打電話給我，詢問一下子排到那么前是如何做到的。我們目前主店在天貓圖書類目少兒已經(jīng)是第六層級，這意味著排在四千多家店的前2%以內(nèi)。
我們上個月（指2019年12月）的客戶情況，高端訪客達到57%，其中女性讀者占73%。女性讀者是非常好的客群，第二是年輕父母，30-35歲的占了四成。從地域來說首先是本地的，其次是山東的，但我希望廣東應(yīng)該占更大的市場份額才對，這樣才能跟線下實體書店形成互動，這是我們還要做的進一步的調(diào)整。
我們希望打造一個網(wǎng)上運營能力的團隊，形成優(yōu)勢產(chǎn)品資源，在少兒的細分市場內(nèi)擁有一定的話語權(quán)，跟出版社有議價談判權(quán)。另外最看重的是流量，高質(zhì)量的客戶群。
第二個方向是線上線下融合。第一，線上線下同價，我們跟出版社講，線上的產(chǎn)品實體書店也可以銷售，這樣可以利用引流品帶動其他產(chǎn)品的銷售，作為促銷的措施。第二，我們定制開發(fā)一些IP產(chǎn)品，特別是作為一個區(qū)域的市場，希望把各個縣市在全國有影響力的、優(yōu)質(zhì)的當(dāng)?shù)匚膭?chuàng)和農(nóng)產(chǎn)品、特色產(chǎn)品引入到我們的網(wǎng)上銷售。
第三個方向，自建網(wǎng)絡(luò)平臺，按照中宣部印發(fā)局的要求，我們把前幾年分散到各個PC端、移動端門戶網(wǎng)站的銷售整合成了一個叫廣東新華通讀在線的平臺，也獲得中宣部的支持，打造了“129”功能，其中最重要的是館配市場和黨政讀物?，F(xiàn)在黨政網(wǎng)絡(luò)化銷售渠道非常好，因為單位買書很多，表面上是2C，實際是2B，個人在網(wǎng)絡(luò)上買書之后單位來進行結(jié)算。另外，我們還開通中小學(xué)生教輔微信征訂平臺，廣東新華旗下一家縣級公司，靠近河源的城區(qū)邊緣，去年利用微信征訂平臺銷售了450萬實洋的教輔讀物，它的效率很高，收款很快。
廣東新華對一般圖書的銷售一直在樹立一個觀念，一般圖書銷售要大的增長，店外才是主戰(zhàn)場。
第四個方向，新媒體兩微一抖，現(xiàn)在抖音影響力特別大，年輕人都在那里，我們一定要接觸到最年輕的消費者。我們在新媒體上打造人設(shè)，吸引關(guān)注，吸引流量，建立廣東新華的私域流量，然后向線上實體書店引流。另外，開抖音、微信的小店，實現(xiàn)了銷售。去年嘗試銷售了280萬，今年也把新媒體的銷售作為我們將來一個考核的指標(biāo)，希望在這方面也能有所收獲。
探索盈利模式
要流量，更要兌現(xiàn)量
網(wǎng)上書店銷售幾十億，低價賣書，很難賺錢，流量很大，但流量分散，對消費群體是不認知的，是模糊的。我們做了一個少兒專業(yè)的細分市場，吸引一些高質(zhì)量的客戶，兌現(xiàn)量可能比較容易實現(xiàn)。所以，我認為所有的商業(yè)模式是非常清晰的，但是很好的盈利模式現(xiàn)在還沒有。我最近聽說新華文軒銷售了30億，已經(jīng)達到收支平衡，我覺得這是我們行業(yè)一個喜訊，我希望它能可持續(xù)地繼續(xù)盈利。
我們怎么把電商的流量變現(xiàn)。網(wǎng)上書店做一個整體的要求，成本可控，流量明顯，打造爆款，對外延伸，服務(wù)實體，增值服務(wù)。增值服務(wù)就是一個學(xué)習(xí)場，怎么把我們的賣場變成學(xué)習(xí)場？我們在門店做了一些少兒產(chǎn)品互動體驗的活動，里面有課程，我們賣少兒的課程，賣少兒的閱讀。
網(wǎng)上書店不追求規(guī)模，我們希望通過三年的時間達到兩億，達到兩億的銷售已經(jīng)引流到高質(zhì)量的客戶群了。
我相信馬云說的話，大多數(shù)人是因為看見所以才相信，我們選擇因為相信所以看見。我覺得我們這條路是可以走出去的，是可以走出新華書店、實體書店在網(wǎng)上書店結(jié)合的一條盈利的美好之路的。
